一、站在运营角度规划人力资源体系
1.上市年报 | 公司 | 年收入 | 薪酬总额 | 员工人数 | 人均收入 | 年平均工资 | 利润 | 人均利润 | | 华为 |
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2.优秀公司表现 1)人均销售额高 2)人均工资高 3)人均利润高 4)薪酬占比低：薪酬总额/年收入======》？ 3.怎样评价一家公司的好坏？ 1)人才结构：现有人员的组织架构 2)人均效率 3)3级以上员工占比：月均工资10K以上的高手在公司所占比例 4)员工满意度：员工关怀产生的员工的忠诚度，所带来的便是客户体验的好坏 5)HR本身部门的专业度 ========》这也是评价HR有效性的几大核心指标 4.HR面对的挑战 1)如何获得老板的信任？ 2)工作重点在哪里？短期和长期目标如何取舍？ =====》白天完成短期工作，晚上回家处理一些长期的工作 3)HR如何体现自身的价值？====》做出一些精品项目 4)如何成功推动和实施HR项目 ====》HR的核心工作：业绩实现和组织核心能力的打造 5.商业价值
(1)由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 （2）涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。 (3)在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
6.有效实施HR项目 1)HR基础：组织体系，职位体系，E-hr====》明确的组织结构设计和职位手册 2)招聘能力：选拔到优秀人才 3)人才培训能力：打造职业化、高执行力的团队 4)领导力建设：干部选择和培训要跟上组织发展 5)绩效管理能力：以实现短期业绩目标为首 6)员工满意度：让员工全力投入到工作，有高执行力的动机 7)员工职业发展：让员工个人发展伴随着组织的发展而发展 7.构建基于组织能力提升的HR 体系
1)业务价值链接：一个公司到底怎么构成的？每个构成单元的核心业务是什么？ 2)流程：流程清单，流程图，word实施细则，流程表单（用于落地执行） 3)公司的运营流程：业务价值链====》战略，策略====》任务，计划====》绩效 4)内部组织路线：组织，职位====》职责====》任职要求 5)====》大公司关注的是组织发展，干部管理以及企业文化 6)====》小公司关注的是聘用，薪酬，企业文化，无法做到很系统特别是绩效方面，绩效是由经理来梳理，对经理的管理能力要求很高 8.组织职位管理
9.设计能力提升管理机制
二、组织运营与核心能力打造1.中国企业面临的运营难题 1)收入增长 2)人员规模增长/人均工资增加 3)净利润下滑 4)人均收入/人均利润下降 2.营销（Marking） 3.核心问题 1)组织运营能力 2)组织创新能力 ====》归根到底是人的问题：人的能力水平以及职业化专业化的程度 4.组织运营与HR体系 ====》一个公司好的HR需要研究的内容：从外在看是客户和服务提升的逻辑，从内在看是产品设计，研发，营销，财务运营能力，HR本身 5.构建基于组织能力提升的HR体系
6.价值链设计与优化
====》用这个来分析公司现有岗位与这些价值链是否匹配，也可以让公司岗位流程更加清晰 7.人员能力盘点 1)价值观评价/盘点 2)能力/岗位等级匹配/盘点 3)人格匹配/盘点 4)领导能力匹配/盘点 8.构建自我造血的培训机制
三、人力资源规划1.HR规划不等于人力资源计划 1)HR规划不等同于数据统计或者HR工作计划 2)HR规划如何与业务目标对接？ 3)HR规划到底包含哪些内容？ 4)HR规划的详细操作流程和要点是什么？ 2.HR在年底要做的几个规划 1)价值链盘点与组织结构修订 2)人员能力盘点：确定要招聘的岗位人员与能力提升人员 3)编制招聘和培训计划 4)梳理各个部门工作策略，编制2017年工作重点和计划 5)制订各个部门考核计划 6)盘点人员编制，编制2017年薪酬预算 7)编制企业文化等hr项目计划 3.人力资源规划与企业战略/策略匹配
4.人力资源规划4关键步骤
5.公司/部门业绩盘点 1)目标多少？ 2)实际完成情况（公司整体/各个部门） 3)竞争对手分析 4)完成/未完成任务的核心原因（主观/客观） 5)主营业务价值链分析 6.梳理公司业务价值链
=====》做好HR每一步就是搞清楚公司由多少部门组成，每个模块核心工作内容，定义公司需要解决的核心问题 7.从价值链梳理到核心岗位梳理 1)整合梳理商业驱动力 2)依据公司战略定位组织核心能力 3)梳理定位核心岗位 4)设计核心岗位任职要求 5)将岗位能力分化，通过聘用，培训不断优化 8.关键岗位梳理
====》如何判别公司核心人才：把公司所有员工列个人员名单，老板进行虚拟裁员，当裁到你心痛的时候，那这就是你的核心人才，裁到你心里没感觉时，说明这些是无关紧要的，是可以代替的 9.人员能力盘点 1)能力/岗位等级匹配盘点 2)人格匹配盘点 3)工作动机盘点 4)岗位工作经验盘点 10.核心岗位猎聘规划 1)招聘渠道盘点 2)建立与候选人联系机制 3)实施能力评价 4)人才吸引策略 11.设计关键岗位培训方案 1)领导力提升项目设计与规划 2)专业能力提升项目与规划 3)课程规划与开发 4)培训项目设计与统筹 5)编制三年关键岗位培训方案 ====》做好HR，雪中送炭远远比锦上添花要好 12.HR职能的重新定位与自我盘点 1)以前 1.10%战略功能 a)员工核心能力的发展 b)“知识性员工”的发展 c)开拓新的人力资本服务 ====》实现人力资本管理 2.30%服务模式 a)提供传统人力资源服务 b)适应业务的变化 c)人才的获得，发展，合理配置与评估 ====》提供有效的人力资源服务 3.60%行政服务 a)人事管理 b)薪酬计算 c)福利发放 d)······· ====》进行人力资源行政事务 2)现在 1.20%战略功能 2.50%服务模式 3.30%行政业务 ====》HR高手是忘掉HR，只为业务部门提供解决方案 13.员工职业发展与任职资格 1)建立公司内部任职资格体系 2)把岗位纵向分类，再横向分级，之后把每级的标准写出来，即对应的岗位标准，知识体系和技能要求 3)把任职资格通道打通 ====》形成员工的发展路径 14.公司系统 1)ERP 2)财物系统 3)E-hr ====》将三者打通联系起来
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